签约以后，先让团队拿到同一份安排。
销售承诺、设计成果和现场条件不一致，交接时怎样发现？
- 输入资料
- 合同范围、设计资料、现场条件、客户确认和团队分工。
- 工作动作
- 对照资料完成签约后内部交接，记录缺项，形成项目节点与管理动作清单。
- 责任与决定
- 装企负责人确认分工和决策权限；项目团队补齐资料；运营团队组织梳理。
- 核对标准
- 缺失资料明确责任人和补齐时间；口头承诺与已确认范围分开。
对应成果：签约后交接清单 · 责任与决策关系表 · 项目节点及启动条件
工作台演示
工作台不是一套等客户自己学会的软件。
它用来承载管理规则、项目事实和每天的运营动作。内部视图支持推进，客户视图只展示经复核的信息。
今日待推进6
待管理层决策2
开放风险3
今日重点只展示结构化后的项目事实
确认柜体复尺条件样本项目 A · 责任人待确认
今日回传图纸交底结论样本项目 B · 已收集 3 项记录
待复核整理管理层待决策事项影响节点已标记，未代替客户决定
待决策01诊断与上线
02项目运营
03事项中心
04风险中心
05待决策
06报告中心
客户可见
只展示经确认的事实、节点、风险、决策与报告。
- 已接入项目与当前阶段
- 已完成节点与下一关键节点
- 客户可见风险与待管理层决策
- 已复核并发布的运营报告
内部隔离
原始转写、AI 草稿、内部判断和未发布内容不对客户展示。
- 内部备注和尚未核实的线索
- 未经整理的语音、口述和对话原文
- AI 起草的摘要、判断或报告草稿
- 未经授权人确认的时间、责任、金额与验收结论
AI 的位置
AI 可以协助清洗、分类、摘要和生成草稿，但不自动管理项目。
工程事实、责任、时间、金额、验收结论及对外沟通内容，必须由获授权人员确认。
管理方法导览
装企运营数字化管理系统
以本品牌项目交付运营演示为入口，沿着交接、计划、责任、问题、决定和报告，展示运营团队具体怎样推进。
把一个延期节点拆到可推进的事项。
节点没有按计划完成，是前置条件未满足，还是责任动作未执行？
- 输入资料
- 节点计划、前置条件、责任人、承诺日期和当前工作记录。
- 工作动作
- 核对实际进展与阻碍，拆出下一动作、责任人、截止时间和需协调对象。
- 责任与决定
- 项目团队负责现场执行和反馈；运营团队跟踪事项、协调信息并推动处理。
- 核对标准
- 进展必须对应记录；改期保留原计划和原因，不能改完日期就当作没有延误。
对应成果：任务与节点台账 · 阻碍及依赖清单 · 下一动作与责任记录
需要老板决定的事，把依据一并带上。
材料延期影响后续工序，换方案、调顺序还是等待？
- 输入资料
- 影响范围、可选处理方案、成本工期影响和相关方意见。
- 工作动作
- 整理风险与选项，按授权关系提交决定，将确认结果回写到任务和项目安排。
- 责任与决定
- 运营团队组织信息与跟踪；装企有权人决定；现场及专业责任方执行。
- 核对标准
- 待决定、已决定、已执行分别记录；系统中的记录不自动等于批准。
对应成果：风险与升级清单 · 决定事项底稿 · 决定后的任务调整记录
报告说清变化，也说清还没完成什么。
周报之后，未解决的问题能否继续追踪到下一次行动？
- 输入资料
- 已确认事项、节点变化、未结风险、客户决定和交付记录。
- 工作动作
- 形成经复核的运营报告，关联未结事项与下一周期安排，交接时保留责任和资料清单。
- 责任与决定
- 运营团队编制和组织复核；装企及项目团队确认事实与后续动作。
- 核对标准
- 报告有数据截止日；完成状态有依据；内部草稿和未确认判断不当作正式客户结论。
对应成果：项目运营报告 · 未结事项与后续安排 · 项目交接及复盘清单
官网现有工作台使用虚构数据，重点展示签约交接至开荒保洁的项目运营；其他经营模块按独立系统的实际建设状态另行核验。
下一步 · 联系
留下联系方式，聊聊企业的项目交付。
只需留下所在地、称呼和手机号，具体情况在电话中沟通。